Miért halnak meg szervezetek és vállalatok, miközben a városok látszólag tovább élnek? Miért szűnt meg a Nyugatrómai Birodalom 476-ban, míg a keleti megfelelője még majdnem 1,000 évig fennmaradt?
Bár mindkét birodalom elbukott, sok városuk a mai napig fennmaradt. Miért?
Míg a válaszok több szinten is megközelíthetők – kozmológiai, teológiai, fizikai, politikai stb. –, ez az esszé csak a társadalmi szintre összpontosít, arra a szintre, amelyet kézzelfoghatóan megtapasztalhatunk és esetleg befolyásolhatunk is.
Az élőlények, vállalatok, szervezetek és városok élettartamát részletesen és nagyon olvashatóan tárgyalja a ... Lépték: Az élet, a növekedés és a halál egyetemes törvényei élőlényekben, városokban és vállalatokbanGeoffrey West áttekinti a ...-ban/-ben végzett munkát. Santa Fe Intézet feltárva a allometrikus skálázási egyenlet amely az energiafelhasználást az élettartammal köti össze. Az élőlények és a vállalatok „szublineárisan” skálázódnak: az élőlények tömegalapúak és a méretgazdaságosságon és a profiton alapuló vállalatok. A városok ezzel szemben „szupralineárisan” skálázódnak a népesség, az innováció és az ötletteremtés értéke alapján. A nonprofit szervezetek látszólag egy rosszul meghatározott és képlékeny köztes mintát követnek, amely még további feltárást igényel.
A koncepció Entropy kibővítették az eredeti, az átvitel során tapasztalt energiaveszteség koncepciójától kezdve a véletlenszerűség, a kétértelműség és a rendezetlenség bevonásáig több rendszerben: statisztikai mechanikában, információban, döntéshozatalban, társadalmi rendszerekben és szervezetekben. A szervezeti fenntarthatóság egy adott szervezet azon képességétől függ, hogy enyhítse az ilyen entrópia hatásait.
Zárt rendszerben az entrópia folyamatosan növekszik, és ez a folyamat visszafordíthatatlan. Jia és Wang hangsúlyozzák, hogy a szervezet entrópia hatásainak enyhítésére irányuló erőfeszítései a tagok személyes mérséklési képességétől függenek. Egy négydimenziós kontrollmodellt javasolnak:
- Növelni a tanulást, megnyitni az egyént és ezáltal a szervezetet az új ötletek felé.
- Tudatosan a célokra koncentrálj.
- Légy nyitott a konstruktív változásokra.
- Értsd meg, hogy bizonyos mértékű kockázatvállalásra szükség lesz.
Az elmúlt néhány évben számos, számomra fontos szervezet „halálát” tapasztaltam. Bár sosem értem el a sas cserkész rangot (az Élet Cserkész utolsó előtti szintjén álltam meg), az Amerikai Cserkészek kulcsszerepet játszottak fiatalkoromban. A harmadik egyetemi évemet egy olyan szervezetnél töltöttem, amely amerikai diákok tanulmányait segítette a Bécsi Egyetemen. Hihetetlen, életet megváltoztató élmény volt (a leendő feleségem is diák volt), de amire leginkább emlékszem, az a sok, nagyon eltérő élettapasztalattal rendelkező diák közötti összefogás, amely szinte szerves köteléket alkotott.
Szakmai életemet két olyan szervezetben való részvétel jellemezte, amelyek hasonlóak voltak abban a képességükben, hogy az egyéneket valami náluk nagyobbá egyesítsék. Az egyik egy kórház volt, amely egy látszólag átlagos közösségi kórházból egy évtized leforgása alatt jelentős egészségügyi központtá nőtte ki magát. Dolgoztam ott sebészeti technikusként, orvostanhallgatóként és gyakornokként, majd szemészeti vezetőként, végül megválasztották kabinetfőnöknek. A második egy szakterületi társaság volt, amely erőfeszítéseit egy kiemelt oktatási program létrehozásának szentelte az egész Egyesült Államok és Kanada számára.
Részt vettem egy orvosi menedzsment mesterképzésen (MMM) egy nagy üzleti iskolában, ahol sokat tanultam az esszém mögött álló koncepciókból. Végül a feleségemmel, a gyermekeimmel és én több mint 30 éven át egy Lélekkel betöltött gyülekezet tagjai voltunk, amely egy olyan lelki erővé nőtte ki magát, amely szó szerint az egész világon elterjedt.
Mindezen szervezeteknek közös jellemzőjük volt: Jelentősen többek voltak, mint a részeik összege. Mindegyiküknek volt egy „nemes ügye”, amely arra ösztönözte a résztvevőket, hogy erőfeszítéseiket tegyék meg és hatással legyenek a világra, amelyben működtek. Mégis rövid időn belül mindegyikük vagy elsorvadt, vagy teljesen összeomlott. Miért?
In Drive: A meglepő igazság arról, ami motivál minketDan Pink elmagyarázza, hogy a pénz nem az elsődleges motivátor, aminek sokan hiszik. Ehelyett a leghatékonyabb motivátorok a következők: a mélyen emberi szükséglet, hogy saját életünket irányítsuk, új dolgokat tanuljunk és alkossunk, valamint hogy jobban teljesítsünk önmagunk és a világunk számára. Autonómia, Mesteriség és a Cél sokkal erősebb energiaforrások, mint önmagában a pénzügyi haszon.
Warren Bennis, az „akadémiai vezetéstudományok atyja”, mentorálta Dave Logant, a saját mentorom az USC Business Schoolban. Törzsi vezetés: Természetes csoportok kihasználása egy virágzó szervezet kiépítéséhezLogan és társszerzői több mint 10 évnyi empirikus kutatás eredményeit írták le a kritikus szerepről Szervezeti kultúra színdarabok a Szervezeti Teljesítményben. Logannal tovább bővítettük a Szervezeti Kultúra definícióját Edgar Schein hogy: „A konstruktív alkalmazkodás mintázata és képessége a közös történelem, az alapvető értékek, a cél és a jövő alapján, sokféle perspektíván keresztül szemlélve.”
A szervezeti kultúra egy mém és szaporodik egy szervezeten keresztül verbális és nonverbális kommunikáció révén. Mémként megváltoztatja mind a hiedelmeket, mind a viselkedést. Tudatos vagy tudatalatti vágyat kelt, hogy elterjedjen a szervezet többi tagjára.
Bár a kulturális mém erősen befolyásolhat egy szervezetet, nem megváltoztathatatlan. Külső és belső nyomások, valamint ellenmémek megváltoztathatják vagy akár el is törölhetik a befolyását.
In Törzsi Vezetés, Logan és társszerzői a szervezeti kultúra 5 szintjét írták le, valamint leírták az adott szinten működő szervezetek viselkedését és a hozzájuk tartozó szlogeneket:
A fent leírt és személyesen általam tapasztalt szervezetek mindegyike elérte az 5-ös vagy a magas, 4-es szintű kultúrát, de nem sikerült fenntartania azt. Vagy átalakultak más entitásokká, amelyek nem tudták fenntartani „nemes ügyüket”, vagy teljesen megszűntek létezni. Az esetek többségében nem tudták fenntartani a szükséges egyensúlyt a „megosztott” összetevők között („történelem, alapvető értékek, cél és jövő”) és a „a nézőpontok sokfélesége.” Néhányan túl sok időt és erőforrást fordítottak a „termékükre”, de elhanyagolták a megfelelő időráfordítást a fejlesztésükre. kultúra. Más esetekben a vezetőség szem elől tévesztette a tagokkal folytatott beszélgetések elősegítésének és az aggodalmaik meghallgatásának fontosságát. Elfelejtették az „ügyfelüket”.
Ezt a pontot Josh Stylman vizsgálta a Brownstone-ról szóló nemrégiben megjelent cikkében: „Hogyan teszi lehetővé a specializáció a rendszerszintű gonoszságot?Stylman esszéjében számos fontos megfigyelést tesz – túl sokat ahhoz, hogy itt felsoroljam őket –, de ami a legjobban megfogott, az az volt, hogy a specializáció még a legélesebbeket is elvakítja a nagy kép elől. A vezetők könnyen szem elől téveszthetik a szervezeti kultúrát, mint egyik elsődleges szempontjukat. Annyira elfoglaltak lehetnek a favágással, hogy elfelejtik megélezni a fejszét.
A szervezeti kultúra létfontosságú, mivel ez az eszköz a szervezeti entrópia elkerülhetetlen előretörésének ellensúlyozására. A szervezet kultúráját gyakran magától értetődőnek veszik, és feltételezik, hogy mindig ott van. Semmi sem állhatna távolabb az igazságtól. Bár a szervezeti kultúra fejlesztése erőfeszítést igényel, nagyon gyorsan elveszhet, és ha egyszer elveszett, sokkal nehezebb visszaszerezni. Vannak azonban specifikus eszközök mind a fejlesztésére, mind a megőrzésére. Ilyen például: a generatív jövőalapú nyelv használata a kommunikációban, a személyes felelősségvállalás „triászok” használatával, a „strukturális lyukak” bezárása az információk sokféleségének növelése érdekében, valamint a mátrix alapú szervezeti struktúra a küllős kapcsolat helyett.
Bár a szervezeti vezetők fontos szerepet játszanak ebben a folyamatban, fő hozzájárulásuk a következő: könnyítésés nem bevezetésétA szervezeti kultúra egy kiemelkedő folyamat. Hitelesnek kell lennie, és minden szinten szerves tulajdonságnak kell lennie, nem csak a felső vezetésben.
Fontos tanulságokat vonhatunk le jelenlegi helyzetünkre nézve, miközben megpróbáljuk a gyakorlatba ültetni a politikai színtéren, valamint az Orvosi Szabadság Mozgalommal elért eredményeinket. Az orvosi szabadság mozgalom hagyományának példája... Délutáni tea A Santa Fe Intézetben különösen fontos egy kialakulóban lévő és hiteles szervezeti kultúra elősegítése szempontjából. Viszonylag egyszerű és nem terheli meg az erőforrásokat, mégis rendkívül hatékony.
Ez a „formalizált, informális összejövetel” lehetővé teszi a különböző tudományterületekről érkező egyének számára, hogy megosszák tudásukat és kapcsolataikat olyan kollégákkal, akik esetleg kívül esnek a saját szakmai hálózatukon. Brownstone Írócsoport A Zoom-értekezletek egy másik példa, amely platformot biztosít a tagok számára a sokféle háttérrel és tapasztalattal rendelkező információk széles körű cseréjéhez, még akkor is, ha földrajzilag szétszórtan élnek.
Az ilyen intellektuális kölcsönös beporzást Steven Johnson írta le a ... című művében. Honnan jönnek a jó ötletek: Az innováció természettörténeteEz a keresztbeporzás a periodikus... Szivattyúk és csövek konferenciák Houstonban:
A Pumps & Pipes egy iparágakon átívelő hálózat, amely a problémák megoldására összpontosító innovátorokból áll. Olyan tevékenységekre összpontosítunk, amelyek lehetővé teszik a konvergencia innovációját workshopok, projektek és rendezvények révén. Hisszük, hogy ez a megközelítés jelentős előrelépésekhez vezet majd a repülőgépiparban, az energiaiparban és az orvostudományban.
A név a véletlenszerű együttműködés Lazar Greenfield sebész és Garman Kimmel kőolajmérnök között egy olyan szűrő kidolgozásán dolgoztak, amely megelőzi a tüdőembóliát, de nem zárja el az alsó vena cava alsó üregét. A módszer sokkal nagyobb eszközökön alapult, amelyek megakadályozták, hogy az iszap elzárja a csővezetékeket. Ez a tudás minden bizonnyal nem állt volna rendelkezésre egy olyan sebész számára, aki csak sebészeti szakirodalmat olvasott, vagy csak a szakmájában dolgozókkal beszélgetett.
Sokkal sikeresebb orvostechnikai eszközök fejlődtek ki a terjeszkedés révén mélység a tüdőembólia elkerülésének és kezelésének eszközeivel kapcsolatos ismeretek terén. A tényleges Kimray-Greenfield-szűrőt mára kiszorították, de az egyének és a hasonló problémák, de nagyon eltérő helyzetek, marad. Ez a szélesség a tudásé, amely radikális előrelépésekhez vezet, és úgy hiszem, pontosan ezt írta le Josh Stylman olyan találóan.
Ahogy Alan Lumsden, az egyik alapítója mondta... Szivattyúk és csövek konferencia, meghatározott az 2022-ban:
Mit tanulhatunk egymástól? Mi van a másik eszköztárában? Sok megoldás már elérhető, de néha nem vagyunk képesek belelátni az eszköztárukba. Ez vált a Pumps & Pipes mozgatórugójává az elmúlt 15 évben.
Amikor egy szervezet nyitottsága a külső információkra lehetővé teszi és ösztönzi az innovációt, akkor megszűnik zárt lenni, és az eredmény a szervezeti entrópia csökkenése. Ha azt akarjuk, hogy az Orvosi Szabadság Mozgalom virágozzon és befolyásra tegyen szert, akkor tudatos erőfeszítéseket kell tennünk egyéni tanulásunk előmozdítására, és mind a mélység, mind a tudás bővítésére. és a tudásunk és tapasztalatunk széles skáláját, és ezt a tudást és tapasztalatot megosztjuk másokkal. Ezek a lépések elősegítik a szervezet egészének kultúrájának fejlődését, és maximalizálják egyéni és kollektív teljesítményünket.
Sajnos ezt egyesek fenyegetésként fogják tekinteni, mivel vannak olyan érdekelt felek, akiknek személyes érdekük fűződik a dologhoz. status quo vagy a küzdelemnek csak egy bizonyos aspektusában:
Mindannyiunknak óvakodnunk kell a saját rövidlátó nézeteinktől, és üdvözölnünk kell az alternatív értelmezések vagy koncepciók hiteles megvitatását. Röviden, továbbra is fejlesztenünk kell saját szervezeti kultúránkat, és:
Továbbra is konstruktívan alkalmazkodunk a változó környezethez, közös történelmünk, alapvető értékeink, célunk és jövőnk alapján, a különböző perspektívákon keresztül szemlélve.
Ha nem alkalmazkodunk konstruktívan a kialakuló helyzethez, és nem ismerjük fel azokat a felmerülő lehetőségeket, amelyekről talán nem is álmodtunk, akkor fennáll a veszélye annak, hogy a kis csaták megnyerésére koncentrálunk, de végül elveszítjük a háborút. A nyitottságra és a kíváncsiságra kell koncentrálnunk, bele kell néznünk a „másik eszköztárába”, de továbbra is hűnek kell maradnunk a történelmünkhöz, alapvető értékeinkhez és célunkhoz. Ezzel a céltudatos megközelítéssel lesz a legnagyobb esélyünk arra, hogy elérjük azt a jövőt, amelyet mindannyian elképzelünk.
Csatlakozz a beszélgetéshez:
Megjelent egy Creative Commons Nevezd meg! 4.0 Nemzetközi licenc
Újranyomtatáshoz kérjük, állítsa vissza a kanonikus linket az eredetire. Brownstone Intézet Cikk és szerző.
