Miért halnak meg a szervezetek, miközben a városok örökké élnek?

Miért halnak meg szervezetek és vállalatok, miközben a városok látszólag tovább élnek? Miért szűnt meg a Nyugatrómai Birodalom 476-ban, míg a keleti megfelelője még majdnem 1,000 évig fennmaradt? 

Bár mindkét birodalom elbukott, sok városuk a mai napig fennmaradt. Miért? 

Míg a válaszok több szinten is megközelíthetők – kozmológiai, teológiai, fizikai, politikai stb. –, ez az esszé csak a társadalmi szintre összpontosít, arra a szintre, amelyet kézzelfoghatóan megtapasztalhatunk és esetleg befolyásolhatunk is.

Az élőlények, vállalatok, szervezetek és városok élettartamát részletesen és nagyon olvashatóan tárgyalja a Scale: The Universal Laws of Life, Growth, and Death in Organisms, Cities, and Companies (Skála: Az élet, a növekedés és a halál egyetemes törvényei élőlényekben, városokban és vállalatokban ) című könyv. Geoffrey West áttekintést nyújt a Santa Fe Intézetben végzett munkáról, amely az energiafelhasználást az élettartamhoz viszonyító allometrikus skálázási egyenletet vizsgálja . Az élőlények és a vállalatok „szublineárisan” skálázódnak: az élőlények tömeg alapján , a vállalatok pedig a méretgazdaságosság és a profit alapján. A városok ezzel szemben „szupralineárisan” skálázódnak a népesség, valamint az innováció és az ötletteremtés értéke alapján. A nonprofit szervezetek látszólag egy rosszul meghatározott és képlékeny köztes mintát követnek, amely még további feltárást igényel.

Az entrópia fogalmát az eredeti, az átvitel során tapasztalt energiaveszteséget magába foglaló koncepcióból kibővítették, és magában foglalja a véletlenszerűséget, a kétértelműséget és a rendezetlenséget több rendszerben: statisztikai mechanikában, információban, döntéshozatalban, társadalmi rendszerekben és szervezetekben. A szervezeti fenntarthatóság egy adott szervezet azon képességétől függ, hogy mennyire képes enyhíteni az ilyen entrópia hatásait.

Egy zárt rendszerben az entrópia elkerülhetetlenül növekszik és visszafordíthatatlan. Jia és Wang hangsúlyozzák, hogy a szervezet entrópia hatásainak enyhítésére irányuló erőfeszítései a tagok személyes mérséklési képességétől függenek. Egy négydimenziós szabályozási modellt javasolnak:

• Növelni a tanulást, megnyitni az egyént és ezáltal a szervezetet az új ötletek felé.
• Tudatosan a célokra koncentrálj.
• Légy nyitott a konstruktív változásokra.
• Értsd meg, hogy bizonyos mértékű kockázatvállalásra szükség lesz.

Az elmúlt néhány évben számos, számomra fontos szervezet „halálát” tapasztaltam. Bár sosem értem el a sas cserkész rangot (az Élet Cserkész utolsó előtti szintjén álltam meg), az Amerikai Cserkészek kulcsszerepet játszottak fiatalkoromban. A harmadik egyetemi évemet egy olyan szervezetnél töltöttem, amely amerikai diákok tanulmányait segítette a Bécsi Egyetemen. Hihetetlen, életet megváltoztató élmény volt (a leendő feleségem is diák volt), de amire leginkább emlékszem, az a sok, nagyon eltérő élettapasztalattal rendelkező diák közötti összefogás, amely szinte szerves köteléket alkotott.

Szakmai életemet két olyan szervezetben való részvétel jellemezte, amelyek hasonlóak voltak abban a képességükben, hogy az egyéneket valami náluk nagyobbá egyesítsék. Az egyik egy kórház volt, amely egy látszólag átlagos közösségi kórházból egy évtized leforgása alatt jelentős egészségügyi központtá nőtte ki magát. Dolgoztam ott sebészeti technikusként, orvostanhallgatóként és gyakornokként, majd szemészeti vezetőként, végül megválasztották kabinetfőnöknek. A második egy szakterületi társaság volt, amely erőfeszítéseit egy kiemelt oktatási program létrehozásának szentelte az egész Egyesült Államok és Kanada számára.

Részt vettem egy orvosi menedzsment mesterképzésen (MMM) egy nagy üzleti iskolában, ahol sokat tanultam az esszém mögött álló koncepciókból. Végül a feleségemmel, a gyermekeimmel és én több mint 30 éven át egy Lélekkel betöltött gyülekezet tagjai voltunk, amely egy olyan lelki erővé nőtte ki magát, amely szó szerint az egész világon elterjedt.

Mindezen szervezeteknek volt egy közös jellemzőjük: jelentősen többet jelentettek, mint részeik összege. Mindegyiküknek volt egy „nemes ügye”, amely arra ösztönözte a résztvevőket, hogy erőfeszítéseiket tegyék meg, és hatással legyenek a világra, amelyben működtek. Mégis rövid időn belül mindegyikük vagy elsorvadt, vagy teljesen összeomlott. Miért?

A Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us című könyvében Dan Pink kifejti, hogy a pénz nem az elsődleges motivátor, aminek sokan hiszik. Ehelyett a leghatékonyabb motivátorok a következők: a mélyen emberi igény, hogy irányítsuk a saját életünket, tanuljunk és új dolgokat alkossunk, és jobban teljesítsünk önmagunk és a világunk számára. Az autonómia, a mesteri szint és a céltudatosság sokkal erősebb energizálók, mint önmagában a pénzügyi haszon.

Warren Bennis , az „akadémiai vezetéstudomány atyja”, mentorálta Dave Logant, a saját mentoromat az USC Business Schoolon . A Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization (Törzsi vezetés: A természetes csoportok kihasználása egy virágzó szervezet felépítéséhez) című könyvében Logan és társszerzői több mint 10 éves empirikus tanulmány eredményeit írták le a szervezeti kultúra szervezeti teljesítményben betöltött kritikus szerepéről. Logannal kiterjesztettük Edgar Schein szervezeti kultúra definícióját a következőre: „ A konstruktív alkalmazkodás mintázata és képessége, amely a közös történelemre, alapértékekre, célra és jövőre épül, sokféle perspektíván keresztül szemlélve.”

A szervezeti kultúra egy mém , amely verbális és nonverbális kommunikáció útján terjed a szervezeten belül . Mémként megváltoztatja mind a hiedelmeket, mind a viselkedést. Tudatos vagy tudatalatti vágyat kelt, hogy elterjedjen a szervezet többi tagjára.

Bár a kulturális mém erősen befolyásolhat egy szervezetet, nem megváltoztathatatlan. Külső és belső nyomások, valamint ellenmémek megváltoztathatják vagy akár el is törölhetik a befolyását.

A Tribal Leadership (Törzsi vezetés) című könyvben Logan és társszerzői a szervezeti kultúra 5 szintjét írták le, valamint ismertették az adott szintű szervezetek viselkedését és a hozzájuk tartozó szlogeneket:

A fent leírt és személyesen tapasztalt szervezetek mindegyike elérte az 5-ös vagy a magas 4-es szintű kultúrát, de nem tudták fenntartani azt. Vagy átalakultak más entitásokká, amelyek nem tudták fenntartani „nemes ügyüket”, vagy teljesen megszűntek létezni. Az esetek többségében nem tudták fenntartani a szükséges egyensúlyt a „közös” összetevők („ történelem, alapvető értékek, cél és jövő ”) és a „ perspektívák sokszínűsége” között. Néhányan túlzott mennyiségű erőforrást és időt fordítottak a „termékükre”, de elhanyagolták a kultúraépítésre fordított megfelelő időt . Más esetekben a vezetés szem elől tévesztette a tagokkal folytatott beszélgetések elősegítésének és aggályaik meghallgatásának fontosságát. Elfelejtették az „ügyfelüket”.

Ezt a pontot Josh Stylman vizsgálta a Brownstone-ban nemrég megjelent „ Hogyan teszi lehetővé a specializáció a rendszerszintű gonoszt ” című cikkében. Stylman esszéjében számos fontos megfigyelést tesz – túl sokat ahhoz, hogy itt felsoroljam őket –, de ami a legjobban megfogott, az az volt, hogy a specializáció még a legélesebb szeműeket is elvakítja a nagy kép elől . A vezetők könnyen szem elől téveszthetik a szervezeti kultúrát, mint egyik elsődleges szempontjukat. Annyira elfoglaltak lehetnek a favágással, hogy elfelejtik megélezni a fejszét.

A szervezeti kultúra létfontosságú, mivel ez az eszköz a szervezeti entrópia elkerülhetetlen előretörésének ellensúlyozására. A szervezet kultúráját gyakran magától értetődőnek veszik, és feltételezik, hogy mindig ott van. Semmi sem állhatna távolabb az igazságtól. Bár a szervezeti kultúra fejlesztése erőfeszítést igényel, nagyon gyorsan elveszhet, és ha egyszer elveszett, sokkal nehezebb visszaszerezni. Vannak azonban specifikus eszközök mind a fejlesztésére, mind a megőrzésére. Ilyen például: a generatív jövőalapú nyelv használata a kommunikációban, a személyes felelősségvállalás „triászok” használatával, a „strukturális lyukak” bezárása az információk sokféleségének növelése érdekében, valamint a mátrix alapú szervezeti struktúra a küllős kapcsolat helyett.

Bár a szervezeti vezetők fontos szerepet játszanak ebben a folyamatban, fő hozzájárulásuk a támogatás , nem pedig a rákényszerítés . A szervezeti kultúra egy kialakulóban lévő folyamat. Hitelesnek kell lennie, és minden szinten, nem csak a felső vezetésben, szerves tulajdonságnak kell lennie.

Fontos tanulságokat vonhatunk le jelenlegi helyzetünkre nézve, miközben megpróbáljuk működőképessé tenni a politikai színtéren, valamint az Orvosi Szabadság Mozgalomban elért eredményeinket. A Santa Fe Intézetben megrendezett délutáni tea hagyományának példája különösen releváns egy kialakulóban lévő és hiteles szervezeti kultúra elősegítése szempontjából. Viszonylag egyszerű és nem terheli meg az erőforrásokat, mégis rendkívül hatékony.

Ez a „formalizált, informális összejövetel” lehetővé teszi a különböző tudományterületekről érkező egyének számára, hogy megosszák tudásukat és kapcsolataikat olyan kollégákkal, akik esetleg kívül esnek a saját szakmai hálózatukon. A Brownstone Írócsoport heti Zoom-találkozója egy másik példa, amely platformot biztosít a tagok számára a sokféle háttérrel és tapasztalattal rendelkező meglátások széles körű cseréjéhez, még akkor is, ha földrajzilag szétszórtan élnek.

Az ilyen intellektuális kölcsönös beporzást Steven Johnson írta le a * Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation* (Honnan származnak a jó ötletek: Az innováció természetes története) című művében. Ez a kölcsönös beporzás a houstoni időszakos Pumps & Pipes konferenciák mozgatórugója is :

A Pumps & Pipes egy iparágakon átívelő hálózat, amely a problémák megoldására összpontosító innovátorokból áll. Olyan tevékenységekre összpontosítunk, amelyek lehetővé teszik a konvergencia innovációját workshopok, projektek és rendezvények révén. Hisszük, hogy ez a megközelítés jelentős előrelépésekhez vezet majd a repülőgépiparban, az energiaiparban és az orvostudományban.

A név Lazar Greenfield sebész és Garman Kimmel kőolajmérnök szerencsés együttműködéséből ered , akik egy olyan szűrőt fejlesztettek ki, amely megelőzi a tüdőembóliát, de nem zárja el az alsó vena cava alsó részét. A módszer sokkal nagyobb eszközökön alapult, amelyek megakadályozták, hogy az iszap elzárja a csővezetékeket. Ez a tudás minden bizonnyal nem állt volna rendelkezésre egy olyan sebész számára, aki csak sebészeti szakirodalmat olvasott, vagy csak a szakmájában dolgozókkal beszélgetett.

Sokkal sikeresebb orvostechnikai eszközök fejlődtek ki a tüdőembólia megelőzésének és kezelésének módjaival kapcsolatos ismeretek bővülésével. A tényleges Kimray-Greenfield-szűrőt kiszorították, de a hasonló problémákkal küzdő, de nagyon eltérő helyzetben lévő egyének közötti együttműködés koncepciója megmaradt. A tudás szélessége az , ami radikális előrelépésekhez vezet, és úgy vélem, pontosan ezt írta le Josh Stylman olyan találóan.

Ahogy Alan Lumsden, a Pumps & Pipes konferencia egyik alapítója 2022-ben kijelentette :

Mit tanulhatunk egymástól? Mi van a másik eszköztárában? Sok megoldás már elérhető, de néha nem vagyunk képesek belelátni az eszköztárukba. Ez vált a Pumps & Pipes mozgatórugójává az elmúlt 15 évben.

Amikor egy szervezet nyitottsága a külső információkra lehetővé teszi és ösztönzi az innovációt, akkor megszűnik zárt lenni, és ennek eredményeként csökken a szervezeti entrópia. Ha azt akarjuk, hogy az Orvosi Szabadság Mozgalom virágozzon és befolyásra tegyen szert, nekünk is tudatos erőfeszítéseket kell tennünk egyéni tanulásunk előmozdítására, tudásunk és tapasztalataink mélységének és szélességének bővítésére, és ezt a tudást és tapasztalatot meg kell osztanunk másokkal. Ezek a tettek előmozdítják a szervezet egészének kultúráját, és maximalizálják egyéni és kollektív teljesítményünket.

Sajnos ezt egyesek fenyegetésként fogják tekinteni, mivel vannak olyan érdekelt felek, akiknek személyes érdekük fűződik a status quo fenntartásához , vagy a küzdelemnek csak egy bizonyos aspektusához:

Mindannyiunknak óvakodnunk kell a saját rövidlátó nézeteinktől, és üdvözölnünk kell az alternatív értelmezések vagy koncepciók hiteles megvitatását. Röviden, továbbra is fejlesztenünk kell saját szervezeti kultúránkat, és:

Továbbra is konstruktívan alkalmazkodunk a változó környezethez, közös történelmünk, alapvető értékeink, célunk és jövőnk alapján, a különböző perspektívákon keresztül szemlélve.

Ha nem alkalmazkodunk konstruktívan a kialakuló helyzethez, és nem ismerjük fel azokat a felmerülő lehetőségeket, amelyekről talán nem is álmodtunk, akkor fennáll a veszélye annak, hogy a kis csaták megnyerésére koncentrálunk, de végül elveszítjük a háborút. A nyitottságra és a kíváncsiságra kell koncentrálnunk, bele kell néznünk a „másik eszköztárába”, de továbbra is hűnek kell maradnunk a történelmünkhöz, alapvető értékeinkhez és célunkhoz. Ezzel a céltudatos megközelítéssel lesz a legnagyobb esélyünk arra, hogy elérjük azt a jövőt, amelyet mindannyian elképzelünk.