MEGOSZTÁS | NYOMTATÁS | EMAIL
Donald Berwicket, az orvosi minőségfejlesztés egyik óriását gyakran emlegetik a kifejezés népszerűsítéséért: „Minden rendszer tökéletesen az elért eredményekhez van tervezve.” adós vagyok Anna Reich ...amiért felfedezzük a mondás történetét. Mint általában, a történet egy kicsit „összetettebb”, és egy az ötletek lepárlása több emberről.
Ez a közhely azonban nem lehet meglepő. Akik gyerekeket, vagy akár kutyát neveltek fel, azok tudják, hogy Az ösztönzők számítanak, és az ösztönzőket be kell építeni a rendszerbe. Ami igazán meglepő, az az, hogy a „szakértők”, akikre életünk nagy része rá van bízva, különösen az egészségügyben, ennyire rosszul értik ezt a tényt.
Végezzünk egy „ok-okozati elemzést”, hogy miért hibáznak a „szakértők” oly sok mindenben az egészségügy és az egészségügy terén. Ha mélyebben követjük a kérdésfeltevést, végül arra a válaszra jutunk, hogy a „szakértők” nem igazán értik, hogyan működik az egészségügyi rendszer. Nem értik ezt, mert hiányzik a tudásuk, amely lehetővé tenné számukra, hogy elkülönítsék a „csupán bonyolultat” a „valóban bonyolulttól”. Nem értik, mert hiányos volt az ismereteik ezen a területen. Tudom… Én is egy voltam ezek közül a „szakértők” közül a karrierem egy pontján. A saját megvilágosodásomat ebben írtam le. Brownstone-i esszé valamint többszörös Alsó raklap hozzászólások.
A szemészeti rekonstrukciós sebészetben betöltött klinikai karrierem mellett „árnyékkarriert” is folytattam, és egy nagy, harmadlagos ellátást nyújtó egészségügyi központ minőségfejlesztési programját vezettem. A statisztikai minőségellenőrzés módszereit alkalmaztuk az egészségügyben, és elképesztő sikereket értünk el. De voltak szomorú kudarcaink is, és ez rejtélyes volt. Csak amikor olvastam ezt a cikket David Snowden és Mary Boone által, hogy rájöttem, mi hiányzik.
Hagyd abba, amit csinálsz, és kövesd a cikkre mutató hivatkozást, hogy megértsd az esszé lényegét. Ha ez nem megy, kövesd... ezt egy 3 perces YouTube-videóba ami megmagyarázza a különbséget aközött, csupán bonyolult és a valóban összetett.
Világossá vált számomra, hogy amikor statisztikai minőségellenőrzési megközelítést alkalmaztunk olyan problémákra, amelyek csak bonyolult, nagyon sikeresek voltunk. Amikor azonban ugyanezt próbáltuk meg azokkal a problémákkal, amelyek igazán összetett, csúfos kudarcot vallottunk. Szükségünk volt egy különböző eszközkészlet azoknak, és fel kellett ismernünk, kialakuló rend ahol a probléma elemei olyan módon működtek együtt, amelyet nehéz vagy akár lehetetlen előre tudni. Egy elem megváltoztatása megzavarná a folyamatot, és más, előre nem látható adaptív változásokat okozna a problémában.
Egy komplex adaptív rendszerben „az egész valóban több, mint a részek összege”. Erőfeszítések arra, hogy a rendszert ahhoz igazítsuk, amit gondoltunk kellene A munka (amikor a valóságban egyáltalán nem működött) a végső kudarchoz vezetett. Csak akkor tudnánk meg a „választ”, ha megoldanánk a problémát! Ez természetesen átok annak, aki évekig tanulta a tudományos módszertant.
A igazán összetett or gonosz problémák Rittel és Webber által leírtak szerint nem tudjuk reálisan megfogalmazni az Egy hipotézist, és egy hatalmas üzembiztos erőfeszítés. Többet kell megfogalmaznunk biztonságos meghibásodás hipotéziseket kudarcnak tekintjük, és a rá adott konstruktív válasz az alapvető hogy megérkezzen a optimális válasz a problémára.
Ez a „konstruktívan változó kurzus” sorozat képezi Peter Sims koncepciójának alapját... Kis fogadások: Hogyan születnek áttörő ötletek apró felfedezésekből. Ez a a kudarc ölelése teljesen ellentmond azoknak az egészségügyi szakmákban dolgozóknak, akik annyira hozzászoktak a sikerhez. A katasztrofális kudarc elkerülése érdekében meg kell tanulni felismerni és elvárni a kisebb kudarcokat, és profitálni belőlük. Csak így lehet optimális eredményt elérni.
A kiszámíthatósági horizont tól Egy Komplex Adaptív Rendszerben az emergent rend nagyon rövid. Azonnal kell változtatásokat eszközölni, erőforrásokat fektetni abba, ami működik, majd leállítani és alkalmazkodni amikor már nem működik. A komplexitástudomány nyelvén szólva, növelnünk kell a pozitív attraktorokat és tompítanunk kell a negatívakat.
Amikor végre megtettük elismerik mely problémák voltak igazán összetett és a megfelelő eszközöket alkalmazva sikerrel jártunk. Ahogy ezt írom, minden olyan nyilvánvalóan egyszerűnek tűnik! Az egészség és az egészségügyi ellátás javításához meg kell értenünk az emergent rendet, erősítenünk kell a pozitív vonzerőket és tompítanunk a negatívakat, és menet közben kiigazításokat kell tennünk a folyamatos fejlődés érdekében! Akkor miért van annyi negativitás, amit meg kell változtatni?
Megpróbálom részvény Ez a felismerés másokkal nehéz. A gondolkodásmód megváltoztatása, különösen az orvosokkal és a kórházi adminisztrátorokkal, rendkívül nehéz lehet. A változás elfogadása gyakran szakmailag fenyegető lehet. A felismerés, hogy éveket töltöttünk a rossz ranglétrán való mászással, megrémíthet egyeseket, és megakadályozhatja őket abban, hogy elfogadjanak valamit, ami egyértelműen helyes lehet.
Akik sokáig és keményen dolgoztak azért, hogy eljussanak oda, ahol most vannak, talán nem akarják feladni ezt a pozíciót, még akkor sem, ha az kontraproduktív a társadalom számára. Mások számára egyszerűen könnyebb fát vágni, mint a fejszét élezni... vagy – isten ments – láncfűrészt szerezni! A sikeres változást hozó szakembernek meg kell mutatnia a vezető számára a módját, hogy oldalirányban elmozduljon az új optimum felé, és nem azt sugallhatja, hogy az egyetlen lépés az, hogy mindent elölről kezdjen, vagy átadja vezetői pozícióját másoknak.
Sajnos egy újabb forrásból eredő hatalmas kihívásokkal nézünk szembe. Egy Komplex Adaptív Rendszer alapvető természete, kialakuló rend, legyek azok arcába, akik akarnak rendet teremteni. Azt hiszik, tudják, hogyan kellene működniük a dolgoknak, és vonakodnak belátni, hogy tévedés történt! Ezenkívül vannak olyan ügynökök, vagy ügynökcsoportok, akiknek problémájuk van a... Szervezeti kultúraEz a két kihívás, az emergent rend és a szervezeti kultúra, robbanásveszélyes elegyet hozhat létre.
Dave Logan, a mentorom az USC üzleti iskolájában, 10 évnyi empirikus kutatás során kimutatta, hogy A szervezeti kultúra a szervezeti teljesítmény elsődleges meghatározójaA szervezetekben 5 kulturális szintet talált:
Dave-vel kiadtunk egy ágensalapú modell a szervezeti kultúra („A közös történelem, alapvető értékek, cél és jövő alapján, sokféle perspektíván keresztül szemlélve) és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat vizualizálása.
Dave és társszerzői azt találták, hogy gyakorlatilag minden orvos, ügyvéd és egyetemi professzor megcsontosodott (megkövesedett?) a 3. stádiumú kultúrában:
A szakemberek általában a harmadik szakaszban érik el a csúcspontjukat. Az ügyvédeket, könyvelőket, orvosokat, brókereket, értékesítőket, professzorokat és még a papokat is a tudásuk és a tetteik alapján értékelik, és ezek a mérési pontok a harmadik szakasz ismertetőjegyei. A „csapatok” ebben a szakaszban egy sztárt és egy támogató szereplőgárdát jelentenek – sebész és ápolók, vezető ügyvéd és munkatársai, lelkész és diakónusok, professzor és jogi asszisztensek..
Egy tipikus oktatói értekezlet jól mutatja a Harmadik Szakasz korlátait. Egyik professzor a másik után mondja el a véleményét, és elmondja, mit gondol, mit kellene tenni. Ennek eredményeként a legtöbb oktatási program úgy néz ki, mintha egy bizottság tervezte volna – mert így is van. A diákok gyakran kérdezik, hogy a tanárok valaha is beszélnek-e egymással, és a válasz „nem gyakran” – legalábbis fontos témákról nem.
Pontosan azok az emberek, akiknek változásokra lenne szükségük az egészségügyben és az egészségügyi ellátásban, különösen az egészségügyi szakemberek képzésében, rendelkeznek a legkevésbé a szükséges ösztönzőkkel ehhez.
Hadd mondjak egy példát a szervezeti kultúra és az újonnan kialakuló rend metszéspontjára a klinikai orvoslás saját területéről, a szemsebészetből. A klinikai képzésem befejezése óta eltelt 45 évben monumentális változások történtek. Míg erőfeszítéseim nagy részét súlyos traumát szenvedett betegek kezelésére fordítottam, ma már nagyon kevés szemsebész (különösen azok, akik éppen most fejezik be a képzést) érdeklődik ezekkel a problémákkal kapcsolatban. A térítés alacsony, vagy nem létezik, a felelősség pedig hatalmas.
A CMS felülvizsgálatai az évekkel ezelőtt kifizetett műtéti díjak visszafizetését követelik, mivel azokat most visszamenőlegesen, a mai szabályok, és nem a műtét elvégzésekor hatályos szabályok alapján ítélik meg. Ráadásul az egész váltás a ...-ról ...-ra orvos nak nek szolgáltató, amit Joseph Varon oly ékesszólóan katalogizált kiváló esszéjében: „Az orvoslás elveszett hivatása: a hivatástól az árucikké,„…rossz következményekkel járt. Arra buzdítok mindenkit, hogy olvassa el.” Felerősítettük a negatív vonzerőket és tompítottuk a pozitívakat!
Ennek a hatalmas baklövésnek és az ösztönzők megfordulásának köszönhetően az Emergent Order gyökeres változást hozott a teljesen esztétikai eljárások felé: kozmetikai sebészet, lézeres bőrfeltöltés, töltőanyagok és kozmetikai Botox™. A szakterületem legjobbjai már nem a szenvedőkön próbálnak segíteni, hanem az egészségeseket gyógyítani!
Szóval, ez mind a pénzről szól? Távolról sem. Drive: A meglepő igazság arról, ami motivál minket, Dan Pink három dolgot azonosít, amelyek központi szerepet játszanak a motivációban:
- Autonómia
- Szakértelem
- Cél
Ez az a három dolog, amit szisztematikusan kihúztak az orvostudományból. Az orvosoknak kevés beleszólásuk van abba, hogy mi történik velük. Kevés beleszólásuk van a praxisuk módját érintő döntésekbe. Nincs a kiválóságon alapuló megkülönböztetés. Sok adminisztrátor, legyen az vállalati vagy akadémiai, számára a személyzet olyan, mint az elektromosság. Csupán olyanok, akik betöltik a munkaköri leírást.
Ami még rosszabb, az önzetlen célt gyakran kigúnyolják, mivel a végeredmény kerül előtérbe. A „Nincs pénz, nincs küldetés” – ez az egyik kedvenc válasz bárkire, aki mást sugall. Sok orvos számára egyetlen dolog marad: a pénzbeli kompenzáció. Csoda-e, hogy a pénzbeli kompenzáció az a „vonzóerő”, ami még mindig működik ebben a szakmában?
Hogyan orvosoljuk ezt bonyolult helyzet? Nincs csodaszer. Évtizedekbe telt, mire idáig eljutottunk. De egy dolog biztos: a komplexitás eszközeit kell alkalmaznunk, hogy megoldjuk ezt a gonosz problémát az egészségügy és az egészségügy komplex adaptív rendszerében, és az első dolog az egészségügyi szakemberek képzésének javítása.
Az egészségügyi szakmákba való belépéshez és az azokon belüli előmenetelhez értékelnünk kell a kritikai gondolkodást, a bátorságot, a vezetői készségeket, az etikát és az erkölcsi felelősségvállalást, valamint a STEM-kiválóságot. Mindezeket a tulajdonságokat… nagyon korán nevelték, jóval a szakiskola előtt. Ideális esetben az aktív nevelőszülői tevékenységnek már a középiskolában el kellene kezdődnie.
Nemcsak az elméleti ismereteket kell átadnunk, hanem a eszközök hogy egy igazit építsünk A gyakorlat közössége hogy biztosítsák azokat a szociális támogató hálózatokat, amelyekre az egészségügyi szakembereknek szükségük lesz az általuk tapasztalt egyedi kihívások leküzdésére. A szakiskolákban a képzésre fordított idő szigorú korlátai miatt ez a folyamat kell elkezdődik és nagyrészt befejeződik, mielőtt az egészségügyi szakemberek megkezdik klinikai képzésüket a szakképző iskolában.
Ez gyökeres változás a jelenlegi helyzethez képest. Csak egyetlen oktatási intézményre tudok gondolni, Hillsdale Főiskola, amely mind vertikális (transzgenerációs), mind horizontális (interdiszciplináris) elérhetőséggel rendelkezik a sikerhez. Már megvan a Developing Minds and Improveing Hearts küldetésnyilatkozata, amely a következőket fedi le: kritikai gondolkodás, bátorság, vezetői készségek, etika és erkölcsi felelősségvállalás.
Személyesen láttam a Hillsdale-ben alapképzésben részt vevő orvostanhallgatók színvonalát, és ez kivételes. Azonban még ez a kivételes képzés sem készíti fel a hallgatókat azokra az egyedi és időnként kegyetlen élményekre, amelyekkel a... felébredt a mai orvosképzés színterei. Szükségük van arra a társadalmi támogató hálózatra, amely egy igazi A gyakorlat közössége A leendő hallgatóknak útmutatást kell kapniuk arra vonatkozóan, hogyan csatlakozhatnak egyhez, vagy ha ez nem lehetséges, hogyan alapíthatnak sajátot.
Végső soron meg kell reformálnunk azt a szorítást, amelyet az Amerikai Orvosi Egyetemek Szövetsége (AAMC) és annak Alkalmazási Szolgálata (AMCAS) gyakorol az orvosképzés felett. Ez az egész folyamat érdemes lenne az NIH tanulmányozására, mivel kritikus fontosságú lesz az egészségügy jövője szempontjából. Több kísérleti projekt („Small Bets”) és a módszerek gyakori frissítése („Augmenting Positive and Dampening Negative Attractors”) alkalmas egy komplex adaptív rendszerhez. Egyes módszerek vidéki területeken működhetnek, mások városi vagy más, még nem is ismert alegységekben.
A legfontosabb, hogy most kezdjük el.
-
Russ S. Gonnering a Wisconsini Orvosi Egyetem szemészeti tanszékének docense.
Mind hozzászólás
