„Az őrület az egyének között kivétel, de a csoportok között szabály.” ~ Friedrich Nietzsche
Mindannyian igyekszünk megérteni a COVID-válság kiváltó okait. Vágyunk a válaszra, és reméljük, hogy találunk valamiféle értelmet az okozott kárra, valamit, ami segít értelmet találni az Egyesült Államok történetének egyik legmélyebb politikai fiaskójából.
A nagyobb problémák és folyamatok megértéséhez vezető különféle szálak nyomon követésekor hajlamosak voltak a külső szereplőkre és erőkre összpontosítani. Ilyen például az Orvosi-Gyógyszeripari Komplexum, az Egészségügyi Világszervezet, a Világgazdasági Fórum, a Kínai Központi Kommunista Párt, a központi bankrendszer/Fed, a nagy „hedge fundok” (Blackrock, State Street, Vanguard), a Bill és Melinda Gates Alapítvány, a vállalati/közösségi média és a nagy technológiai cégek, a Trusted News Initiative és az Egyesült Nemzetek Szervezete.
Ami a lakosság megmagyarázhatatlan viselkedését illeti, amivel a mindannyiunkat bombázó információkra reagálnak, a kollégák, barátok és családtagok tagadása és látszólagos hipnózisa... Mattias Desmet 21. századi frissítése munkája Hannah Arendt, Joost Meerloo, és sok mást gyakran emlegetnek a legfontosabb szövegként a COVID-válság őrületének nagy részét kiváltó nagyszabású pszichológiai folyamatok megértéséhez. Dr. Desmet, a Genti Egyetem (Belgium) klinikai pszichológia professzora és gyakorló pszichoanalitikus pszichoterapeuta útmutatót nyújtott a világnak a tömeges formálódási folyamathoz (tömeges formálódási pszichózis, tömeghipnózis), amely úgy tűnik, nagyban befolyásolta az Egyesült Államokat és a világ többi részét egyaránt megrázó őrületet.
De mi a helyzet az Egyesült Államok HHS döntéshozó csoportján belül zajló belső pszichológiai folyamatokkal? Arra a csoportra, amely közvetlenül felelős a genetikai vakcinák előállításának felgyorsítása érdekében hozott elképesztően tudománytalan és kontraproduktív döntésekért („Operation Warp Speed”), a korai kezelések újrahasznosított gyógyszerekkel történő elnyomásáért, a maszk- és oltási kötelezettségekért, a lezárásokért, az iskolabezárásokért, a társadalmi megosztottságért, a kritikusok rágalmazásáért és szándékos jellemgyilkosságáért, valamint a széles körű, rendkívül zavaró és pusztító gazdaságpolitikákért.
Mindannyian átélték ezeket az eseményeket, és tudatában voltak a számos hazugságnak és félrevezetésnek (amelyeket később adatok cáfoltak), amelyeket Dr. Fauci, Dr. Collins, Dr. Birx, Dr. Walensky, Dr. Redfield, sőt még Mr. Biden is visszavontak vagy történelmileg felülvizsgáltak. Létezik-e olyan tudományos és szakirodalmi anyag, amely segíthet megérteni azt a csoportdinamikát és a egyértelműen diszfunkcionális döntéshozatalt, amely először a Pence alelnök alatti „koronavírus munkacsoportot” jellemezte, majd kissé módosított formában folytatódott a Biden-kormányzaton keresztül?
Az 1970-es évek elején, ahogy a (tragikusan eszkalálódott) vietnami háború külpolitikai fiaskója kezdett lecsillapodni, egy csoportdinamikával és döntéshozatallal foglalkozó akadémiai pszichológus párhuzamokat fedezett fel saját kutatási eredményei és a Disznó-öbölbeli külpolitikai fiaskóban szerepet játszó csoportviselkedések között, amelyeket a ... dokumentált. Ezer nap: John F. Kennedy a Fehér Házban Arthur Schlesinger tollából.
Felkeltette érdeklődését, és elkezdte tovább vizsgálni az esettanulmányban szereplő döntéshozatalt, valamint a koreai háború, a Pearl Harbor és a vietnami háború eszkalációjának politikai kudarcait. Emellett esettanulmányokat is megvizsgált és kidolgozott, amelyek az Egyesült Államok kormányának általa jelentős politikai sikereinek tekintett eseményeket érintették. Ilyen volt például a kubai rakétaválság kezelése és a Marshall-terv kidolgozása. Ezen esettanulmányok alapján, a jelenlegi csoportdinamikai pszichológiai kutatások fényében vizsgálva, egy olyan alapvető könyvet dolgozott ki, amely a politikatudomány legtöbb hallgatója számára intő alapkönyvvé vált.
Az eredmény az volt A csoportgondolkodás áldozatai: Külpolitikai döntések és fiaskók pszichológiai tanulmányozása Irving Janis szerző (Houghton Mifflin Company, 1. július 1972.).
Irving Janis (1918-1990) egy 20. századi szociálpszichológus volt, aki azonosította a csoportgondolkodás jelenségét. 1943 és 1945 között Janis a hadsereg kutatórészlegén szolgált, ahol a katonai személyzet morálját vizsgálta. 1947-ben csatlakozott a Yale Egyetem karához, és négy évtizeddel későbbi nyugdíjba vonulásáig a pszichológia tanszékén maradt. Emellett a Kaliforniai Egyetem, Berkeley pszichológia tanszékének adjunktusa is volt.
Janis pályafutása nagy részét a döntéshozatal tanulmányozására összpontosította, különösen az olyan kihívást jelentő, szokásszerű cselekedetek terén, mint a dohányzás és a diétázás. Csoportdinamikát kutatott, szakterületeként „csoportgondolkodásnak” nevezett valamit, amely leírja, hogyan képesek az emberek csoportjai kompromisszumra vagy konszenzusra jutni a konformitás révén, anélkül, hogy alaposan elemeznék az ötleteket vagy koncepciókat. Feltárta a csoportnyomás és a konformitás közötti kapcsolatot, és azt, hogy ez a dinamika hogyan korlátozza a csoport kollektív kognitív képességeinek határait, ami stagnáló, eredetiség nélküli és időnként káros ötletekhez vezet.
Pályafutása során Janis számos cikket és kormányzati jelentést, valamint több könyvet írt, többek között Csoportos gondolkodás: A politikai döntések és a fiaskók pszichológiai vizsgálata és a Döntő döntések: Vezetés a politikaalkotásban és a válságkezelésben.
Irving Janis dolgozta ki a csoportgondolkodás fogalmát, hogy magyarázatot adjon a rendezetlen döntéshozatali folyamatra, amely azokban a csoportokban fordul elő, amelyek tagjai hosszabb ideig együtt dolgoznak. A csoportgondolkodással kapcsolatos kutatásai a kortársak nyomásának erejének széles körű elfogadásához vezettek. Janis szerint, A csoportos gondolkodásnak számos kulcsfontosságú eleme van, Beleértve a következőket:
Megfigyelte, hogy:
- A csoport a sebezhetetlenség illúzióját alakítja ki, ami miatt túlzottan optimisták tetteik lehetséges kimenetelét illetően.
- A csoport tagjai hisznek a csoport hiedelmeinek eredendő pontosságában vagy magának a csoportnak az eredendő jóságában. Ilyen példa látható, amikor az emberek hazafias érzelmek alapján hoznak döntéseket. A csoport hajlamos negatív vagy sztereotip nézeteket kialakítani a csoporton kívüli emberekről.
- A csoport nyomást gyakorol azokra, akik nem értenek egyet a döntéseivel.
- A csoport azt az illúziót kelti, hogy mindenki egyetért a csoporttal, azáltal, hogy cenzúrázza az eltérő véleményeket. A csoport egyes tagjai magukra vállalják, hogy „gondolati őrökké” válnak, és korrigálják az eltérő véleményeket.
Ez a folyamat kockázatos vagy erkölcstelen döntések meghozatalára késztetheti a csoportot.
Ez a könyv az egyik kiosztott tankönyvem volt az 1980-as évek elején, az alapképzés során, és mélyen befolyásolta egész tudósi, orvosi, akadémikusi, vállalkozói és tanácsadói pályafutásomat. Széles körben olvasták, gyakran kötelező olvasmányként a politikatudományi alapképzés során, és A Az általános pszichológia áttekintése felmérés (2002-ben jelent meg) Janist a 79. század 20. legtöbbet idézett pszichológusaként rangsorolta.
Miközben figyelembe vettem a legújabb könyvek által feltárt dolgokat, Dr. Scott Atlas (Pestis a házunkon: Harcom a Trump Fehér Házban, hogy megállítsuk a COVID-ot Amerikától) És dr. Deborah Birx (Csendes invázió: A Trump-adminisztráció el nem mondott története, a Covid-19 és a következő világjárvány megelőzése, mielőtt túl késő lenne) Rájöttem, hogy Dr. Janis előrelátó meglátásai közvetlenül alkalmazhatók a HHS központi vezetőségének „belső csoportján” belül megfigyelt csoportdinamikára, viselkedésre és hibás döntéshozatalra, amely a COVID-válságot jellemző, súlyosan diszfunkcionális döntéshozatal nagy részéért felelős.
Janis meglátásai a csoportgondolkodás folyamatáról a diszfunkcionális közpolitikai döntéshozatal kontextusában mélyen előrevetítették a HHS COVID vezetői csapatán belül megfigyelt viselkedést.
A magas fokú csoportkohézió a csoportgondolkodás tüneteinek magas gyakoriságához vezet, ami viszont a döntéshozatali hibák magas gyakoriságához vezet. Két olyan körülményt említettünk, amelyek fontos szerepet játszhatnak annak meghatározásában, hogy a csoportkohézió csoportgondolkodáshoz vezet-e – a döntéshozó csoport elszigeteltsége és a promóciós vezetési gyakorlatok.
Gondolatainak parafrazálása helyett az alábbiakban kulcsfontosságú idézeteket közlök alapvető munkájából, amelyek segítenek rávilágítani a párhuzamokra az általa vizsgált külpolitikai döntéshozatali fiaskók és a jelenlegi COVID-válság rossz kezelése között.
A „csoportgondolkodás” kifejezést arra a gondolkodásmódra használom, amelyet az emberek akkor gyakorolnak, amikor mélyen részt vesznek egy összetartó belső csoportban, amikor a tagok egyhangúságra való törekvése felülírja a motivációjukat az alternatív cselekvési irányok realisztikus értékelésére. A „csoportgondolkodás” ugyanolyan típusú kifejezés, mint amilyeneket George Orwell az újbeszél szókincsében használ a lesújtó… 1984– egy szókincs, amely olyan kifejezéseket tartalmaz, mint a „kettős gondolkodás” és a „bűnözői gondolkodás”. Azzal, hogy a csoportgondolkodást ezekkel az orwelli szavakkal összekapcsolom, rájövök, hogy a csoportgondolkodás sértő felhangot kap. A sérthetetlenség szándékos. A csoportgondolkodás a mentális teljesítmény romlására, a valóság tesztelésére és... erkölcsi ítélet ami a csoporton belüli nyomásból fakad.
Puhafejű csoportok keményszívű tettei
Először meglepett, hogy a vizsgált fiaskókban szereplő csoportok milyen mértékben ragaszkodtak a csoportnormákhoz és az uniformizálásra irányuló nyomáshoz. Csakúgy, mint az átlagpolgárok csoportjainál, úgy tűnik, hogy domináns jellemzőjük a csoporthoz való hűség azáltal, hogy kitartanak a csoport által meghozott döntések mellett, még akkor is, ha a politika rosszul működik, és nem szándékolt következményekkel jár, amelyek zavarják a tagok lelkiismeretét. Bizonyos értelemben a tagok a csoport iránti hűséget tartják az erkölcs legmagasabb formájának. Ez a lojalitás megköveteli minden tagtól, hogy kerülje a vitatott kérdések felvetését, a gyenge érvek megkérdőjelezését, vagy a lusta gondolkodás megállítását.
Paradox módon, A lágyszívű csoportok valószínűleg rendkívül keményszívűek a külső csoportokkal és az ellenségekkel szemben. Egy rivális nemzettel való kapcsolattartás során a barátságos csoportból álló politikai döntéshozók viszonylag könnyen engedélyezhetnek dehumanizáló megoldásokat, például nagyszabású bombázásokat. Egy barátságos kormánytisztviselői csoport valószínűleg nem foglalkozik azokkal a nehéz és vitatott kérdésekkel, amelyek akkor merülnek fel, amikor a szigorú katonai megoldás alternatívái kerülnek megvitatásra. A tagok nem hajlamosak olyan etikai kérdéseket felvetni, amelyek azt sugallják, hogy ez a „különleges csoportunk, humanitárius szellemével és nemes elveivel képes lehet embertelen és erkölcstelen cselekvési utat választani”.
Minél több a barátságosság és a társasági szellem egy döntéshozó belső csoport tagjai között, annál nagyobb a veszélye annak, hogy a független kritikai gondolkodást felváltja a csoportgondolkodás, ami valószínűleg irracionális és dehumanizáló cselekedetekhez vezet, amelyek a saját csoportjaink ellen irányulnak.
Janis a csoportgondolkodás nyolc tünetét határozta meg:
1) A sebezhetetlenség illúziója, amelyet a tagok többsége vagy mindegyike oszt, ami túlzott optimizmust kelt és szélsőséges kockázatvállalásra ösztönöz.
2) Kollektív erőfeszítések a racionalizálásra, hogy figyelmen kívül hagyják azokat a figyelmeztetéseket, amelyek arra késztethetik a tagokat, hogy felülvizsgálják feltételezéseiket, mielőtt újra elköteleznék magukat korábbi politikai döntéseik mellett.
3) A csoport eredendő erkölcsiségébe vetett megkérdőjelezhetetlen hit, amely arra készteti a tagokat, hogy figyelmen kívül hagyják döntéseik etikai vagy erkölcsi következményeit.
4) Az ellenséges vezetőkről alkotott sztereotip nézetek, akik túl gonoszak ahhoz, hogy valódi tárgyalási kísérleteket indokoljanak, vagy túl gyengék és ostobák ahhoz, hogy ellensúlyozzák a céljaik meghiúsítására irányuló kockázatos kísérleteket.
5) Közvetlen nyomásgyakorlás bármely tagra, aki erős érveket fogalmaz meg a csoport bármely sztereotípiájával, illúziójával vagy elkötelezettségével szemben, világossá téve, hogy az ilyen típusú ellenvélemény ellentétes azzal, amit minden lojális tagtól elvárnak.
6) A látszólagos csoportkonszenzustól való eltérések öncenzúrája, amely tükrözi az egyes tagok azon hajlamát, hogy lekicsinyeljék kétségeik és ellenérveik fontosságát.
7) A többségi nézetnek megfelelő ítéletek egyhangúságának közös illúziója (részben az eltérések öncenzúrájából ered, amit fokoz az a téves feltételezés, hogy a hallgatás beleegyezést jelent).
8) Önjelölt mentális őrök megjelenése – olyan tagok, akik megvédik a csoportot a kedvezőtlen információktól, amelyek megingathatják a döntéseik hatékonyságával és erkölcsösségével kapcsolatos közös önelégültségüket.
Visszatekintve viszonylag könnyű azonosítani a gondolkodási, folyamatbeli és döntéshozatali hibákat. Sokkal nehezebb olyan ajánlásokat kidolgozni, amelyek segítenek elkerülni a történelem megismétlődését. Szerencsére Dr. Janis olyan recepteket kínál, amelyeket pályafutásom során hasznosnak találtam, és amelyek szinte bármilyen csoportos döntéshozatali környezetben könnyen és hatékonyan alkalmazhatók. Kezelési tervéhez a következő kontextust adja:
Két fő következtetésem az, hogy a döntéshozatalban előforduló egyéb hibaforrásokkal együtt a csoportgondolkodás valószínűleg az összetartó kis döntéshozói csoportokon belül fordul elő, és hogy a csoportgondolkodás legrombolóbb hatásait ellensúlyozhatjuk a csoport elszigeteltségének, a túlzottan direktív vezetési gyakorlatoknak és az idő előtti konszenzust elősegítő egyéb körülmények kiküszöbölésével. Azok, akik komolyan veszik ezeket a következtetéseket, valószínűleg azt fogják tapasztalni, hogy a csoportgondolkodásról szerzett csekély ismereteik növelik a hibás csoportdöntések okaival kapcsolatos megértésüket, sőt néha gyakorlati értékkel is bírnak a fiaskó megelőzésében.
Talán egy lépés, amit megtehetünk annak érdekében, hogy elkerüljük a COVID-válságra adott hazai és globális válaszlépéseket jellemző közegészségügyi politikai „fiaskók” további megismétlődését, az a vezetői képzés kötelezővé tétele a felsővezetői szolgálat (nagyjából a Védelmi Minisztériumon belüli előíráshoz hasonlóan), és különösen az Egyesült Államok Egészségügyi és Humán Szolgáltatások Minisztériumának vezetésén belül. Függetlenül attól, hogy ez valaha kormányzati politikává válik-e vagy sem, az alábbiakban kilenc kulcsfontosságú pontot ismertetünk, amelyeket bármelyikünk alkalmazhat, amikor el akarjuk kerülni a csoportos gondolkodást azokban a csoportokban, amelyekben részt veszünk.
Kilenc teendő a csoportos gondolkodás elkerülésére
1) A politikaformáló csoport vezetőjének minden tagjára ki kell adnia a kritikai értékelő szerepét, ösztönözve a csoportot, hogy kiemelt prioritást élvezzenek az ellenvetések és kételyek felvetése. Ezt a gyakorlatot a vezetőnek azzal kell megerősítenie, hogy elfogadja saját ítéleteivel szembeni kritikát, hogy elriassza a tagokat attól, hogy finomítsák nézeteltéréseiket. 2) A szervezeti hierarchia vezetőinek, amikor politikai tervezési feladatot bíznak egy csoportra, pártatlanoknak kell lenniük, ahelyett, hogy kezdetben preferenciákat és elvárásokat fogalmaznának meg. Ez a gyakorlat megköveteli, hogy minden vezető a tájékoztatásait a probléma mértékéről és a rendelkezésre álló erőforrások korlátairól szóló elfogulatlan kijelentésekre korlátozza, anélkül, hogy olyan konkrét javaslatokat javasolna, amelyeket szeretne elfogadtatni. Ez lehetőséget ad a résztvevőknek a nyílt vizsgálódás légkörének kialakítására és a politikai alternatívák széles skálájának pártatlan feltárására.
3) A szervezetnek rutinszerűen kell követnie azt az adminisztratív gyakorlatot, hogy több független szakpolitikai tervező és értékelő csoportot hoz létre ugyanazon szakpolitikai kérdés megvitatására, amelyek mindegyike más-más vezető alatt végzi a megbeszéléseit.
4) A szakpolitikai alternatívák megvalósíthatóságának és hatékonyságának felmérése során a szakpolitikai döntéshozó csoportnak időről időre két vagy több alcsoportra kell oszlania, hogy külön-külön, különböző elnökökkel ülésezzenek, majd közösen tisztázzák a nézeteltéréseiket.
5) A döntéshozó csoport minden tagjának rendszeresen meg kell vitatnia a csoport tanácskozásait a szervezet saját egységén belüli megbízható munkatársaival, és jelentést kell tennie a reakcióikról.
6) Minden ülésre fokozatosan meg kell hívni egy vagy több külső szakértőt, illetve a szervezeten belüli, képzett kollégákat, akik nem tagjai a döntéshozó csoportnak, és ösztönözni kell őket, hogy vitassák a központi tagok nézeteit.
7) Minden olyan ülésen, amely a szakpolitikai alternatívák értékelésére szolgál, legalább egy tagot ki kell jelölni az ördög ügyvédjének szerepére.
8) Amikor a politikai kérdés egy rivális nemzettel vagy szervezettel való kapcsolatokat érint, jelentős időt (akár egy egész ülésszakot) kell szánni a riválisok összes figyelmeztető jelének felmérésére és a riválisok szándékaira vonatkozó alternatív forgatókönyvek kidolgozására.
9) Miután előzetes konszenzusra jutottak arról, hogy mi tűnik a legjobb szakpolitikai alternatívának, a szakpolitikai csoportnak egy „második esély” megbeszélést kell tartania, amelyen minden tagtól elvárják, hogy a lehető legélénkebben fejezze ki minden fennmaradó kétségét, és gondolja át az egész kérdést, mielőtt végleges döntést hozna.
Csatlakozz a beszélgetéshez:
Megjelent egy Creative Commons Nevezd meg! 4.0 Nemzetközi licenc
Újranyomtatáshoz kérjük, állítsa vissza a kanonikus linket az eredetire. Brownstone Intézet Cikk és szerző.
